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如何提高团队管理能力?

1 明确的架构
接手任何一个部门的最重要的事情,是明确或者重新调整组织架构。架构的关键是:谁在什么位置,负责什么内容,一定要明确。
所谓“明确”的意思是:

  • 不允许两个人交叉负责
  • 也不允许集体领导
  • 不允许有模糊的领域

出了问题,大家都清楚谁应该出来承担责任。取得了成绩,谁的功劳也很清楚。

2 明确的目标
领导不是决定怎么爬梯子的人:他是决定把梯子搭在哪个墙上的人
所以他必须明确的指出这个方向,向全员传达。如果这个没有做好,再优秀的团队也不会拿出好的结果。

3 没有权力,没有责任
天底下没有让马儿跑,又不让马儿吃草的事情。
你明确的委托了你的要求,就要明确的授权和投入资源给他。否则,出了问题责任不是他的,而是你的。
上司的一个重要职责,是为下属解决他们解决不了的问题。而你能提供的,其实就是权力和资源。用好他们。

4 可视化
团队大了,最大的问题就是:你看不到问题
即使团队还小,组建一个可视化的工具和流程的组合是必须的。这样你的团队才有足够的可扩展性。
比如

  • github 可以让你看到每个程序员的每一次 commit 。
  • issues 可以让你看到课题的解决过程。
  • pivotal tracker 的燃尽图可以让你看到整个团队的效率。
  • 微信群可以让你们实时沟通。
  • 基于 wiki 的文档和汇报可以让所有人对项目的状况一目了然

你并不需要真的跟踪这些,但是,你需要有看到这些的能力。这样才能在出问题的时候掌握第一手的材料。而团队成员知道他的东西“可能会被看见”,执行的效率和质量,也会有提升。
可视化还意味着“信息的对称”。上面所有的工具和流程可以保证团队成员用最低的成本了解“项目中的新鲜事”。保证快速准确的响应。

5 扁平化
做事情上,不要设置太多级别。确保任何一件事的负责人,都可以直接找到可以拍板的那个人。

6 分割和适当的中间结果检查
把一个大项目分割成多个时间点做检查可以有效的管理风险。
确保你检查的结果不是虚的。一定要求可见的,最好是可触摸的产品。导入一些敏捷管理的方法保证这一点。
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7 提前要求承诺
管理上常被忽视的一点是,没有提前要求团队成员的承诺。一个“上面布置下来的任务”,往往不会很好的完成。而一个“向上承诺会做好的项目”,则不一样。虽然很可能是同样的事情。

8 不要试图改变一个人
人并非不可改变,但公司里往往成本上并不合适。
如果一个人在他的岗位上做不好(不是在上升的过程中),那么最好的办法是把他换到更合适的地方去。
所谓“有潜力”,“慢慢提高”等很多时候都是一厢情愿。

9 要结果,不要借口
工作上的事情只有两个结果:搞定,或者没搞定
如果没搞定,我想听的是损失如何?是否有 fix 的办法?需要再投入多少?
至于你为什么搞砸了,中间有什么狗血?不要给我汇报。这些事情事后汇报没有任何意义。

10 不断改善
“改善”是丰田管理方法的核心之一。世界在飞速的变化,今天有效的方法,明天可能就失效。观察团队,发现问题,不断改善。

如何做一个职业的程序、项目经理、产品经理、CEO

问题答案都取自知乎

问题:

领导到底喜欢哪类员工,是敢于坚持自己的观点还是默默无闻、逆来顺受的员工?

答案:

是个非常好的问题。请各位对职场话题有兴趣的人一定要看这个答案。
因为这个答案是我们谈一切职场题目的基础之一。

1,领导(上级)是个什么东西。

一个基本概念是,公司业务无民主。总经理由董事会授权管理公司,在法律允许的范围内,在不违反职业道德的前提下,总经理对公司的业务和管理有绝对的权利。管理层由总经理授权分管相关业务端口,有绝对的权利。部门经理由管理层授权管理相关业务部门,有绝对的管理权力。

这区别于社会的组织方式,国家的首领是民选的,是全体公民赋予其权利以管理国家,但公司不是。

而你的总经理,以及你的领导,不是民选的,是任命的,是由层层授权来获得权利管理公司的。
因此,在最底层的理论上讲,领导对你的管理行为,包括工作安排和工作结果的评价,在不涉及人格侮辱、不违反职业道德、不违反法律、不超越授权的前提下,是绝对的,甚至可以是主观的。

2,下级是个什么东西。

八个字:拿人钱财,与人消灾。
在多数情况下,你的领导也是某人的下级。大家都应秉持这个原则。既是我们叫打工仔也好,职业经理人也好,工作这件事,就是因为你拿了或者要拿别人的钱,然后你要把别人安排的事情做好。
今天你来上班了,没有人安排给你工作,但是你的时间被占了,对方也应该付给你钱(工资)。明天给你安排工作,你有可能做好,也有可能没做好(好与不好可能是个上级主观评价),那么这会决定你奖金的多少。

所以,拿人钱财,与人消灾(还有下半句,以后别的题再说)。这是最基本的职业精神和职业道德。

3,什么叫“与人消灾”。

结合第一点和第二点,与人消灾的定义即是“做好领导交代的工作”。
那么,做好领导交代的工作有哪些前提?
A,理解领导的意图。方式有如下,复述一下领导的要求,并确认时间、质量、甚至是工作开展的节奏。
B,过程中保持反馈。不管是进展顺利与否,都应该即是沟通进度,并确认方向无误。有困难更应该第一时间知会,同时有解决方案或备选方案。
C,完成后汇报。很多人经常忽略这一点,所以经常会有“那个case我前两天就发给您了啊”这样的反馈。请注意一点:工作的完成不是以完成本身为衡量标准,而是以完成工作汇报并得到评价为衡量标准。

4,上级永远没有错,是你错了。

这句话太危言耸听了,我们严谨的说一遍:在业务方面,不涉及人格侮辱(如上级骂你是sb)、不涉及职业道德(如领导让你做假账)、不涉及越权,领导永远不会错。

你的报表做完了,你发给他了,然后他没看。错过了提交的时间。
不是他错了,是你错了,因为你没催他。

你催他了,他还是没看。
不是他错了,是你错了,因为你没催他第二遍。

你催他第二遍了,他还是没看。
不是他错了,是你错了,因为你没有在他不忙的时候,站在他电脑旁边告诉他,今天不看就来不及了,您现在抽空看看吧,然后哪有问题我再去改。

这才叫职业化的态度。

所以,题主,职场根本不存在你说的“明明是别人的错误,却怪在我头上”这种情况,而是你还没有足够成熟到持有一个最职业化的态度。

5,你永远没有错,是上级错了。
只有一种情况是这样,那就是当你们共同面对更大的领导的时候。

ok,最终,这个报表他还是没有看。这时更上一级的领导怪罪下来,在面对更上级领导的时候,你没错,是你领导的错。因为所有的下级责任在更上级领导的面前,都是你直接上级的责任。

但是回到他办公室,只有你两个人的时候,还是你的错。

-===以上是专业回答,以下是鸡汤===-

6,不要要求上级完美。

作为一个新人,上级不是你控制圈和影响圈的事物。你改变不了上级,只能改变自己。即使你换一个上级,你还是要学着改变自己才能成长。
同时上级有七情六欲,有8小时之外的工作影响心情,有个人好恶,有情绪起伏。
请你好好体会上级的要求,而不是自顾自的觉得自己很正确。

所以你现在要做的,不是据理力争,也不是逆来顺受。

而是,把上级当做你在追的一个女孩子一样,去好好体会他对你什么感受,什么评价,尽量的去改正,尽量的去完善自己,尽量的去和他保持步调一致,这才是你最重要的事情。

7,管理你的上级。

之前提到,上级对你的评级可能是主观的。同时,上级通常扮演两个角色,一个是裁判员,一个是教练员。你要让他成为你的教练员,而不是裁判员,因为前者是自己人,后者是外人。

怎么办?
a,天下武功,唯快不破。领导交代的任务要迅速完成,迅速汇报,迅速检验质量。交给你一个报告,告诉你思路了,你两天出结果,他就是教练员,因为那有他的思路;你一周出结果了,他就是裁判员,因为他早忘了这件事。
b,拿出80%的精力去应对20%最重要的事情。我没办法教你什么重要,给个小提示吧:如果某项工作上级问了你第二次,那多半是重要的事情,请最快速度完成。
c,和他一起面对他的上级,帮助他完成上级领导给的任务。这个说得太高阶了,不具体谈方法了,还需要自己体会。

8,多余的话。

90后开始洪水一样的涌入职场,我们也开始关注90后的情绪,并尽量在这个过程中不要贴标签。但是孩子们,总是“既要薪情,又要心情”。从小又成长在相对自由、开放的的环境下,处处要求“公平”和“尊敬”。在归因方法上,经常归咎为“明明是别人工作上的问题”,而很少反思和思考自己。总觉得“我有能力有想法但是就是发挥不出来”,甚至觉得“怀才不遇”。

退一万步想,若是每个问题都是别人的问题,可能你的业绩评判方面会有好的影响。但是你会有进步吗?或者说,未来你的进步全部来自于成功经验的积累?没有“日省吾身”的精神,你自己能进步吗?

所以还请各位职场新人,首先要秉持一个“最职业的心态”,然后我们再来谈,什么叫“有思考的执行”,什么叫“实现自己的想法”。

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鸡汤完了,在来补充一点我的看法与目前的现状。

可能现在很多的队员不太理解,为什么我们现在突然处于一个弱势地步,不管是与需求方沟通还是与外部门合作时都采取一种软弱的处事方式,是,有时会会感觉没有面子,并且非常受气,但是关于为什么还要继续这样,我来总结的话就是一句话:

因为我们不“狠”,所以我们要忍。

这里的狠并不是指我们做事方式强硬,而是指狠在不可替代“自慢绝活”,打造出了核心竞争力。目前我们团队处在一种内部并非非常牢固,集体战斗力不强,流程化不规范的状态,这也是我们第一步正在快速前进的地方与发力点。

所以针对我们的现状我们要忍,隐忍、有气有委屈在身,也憋着不说,心平气和、谦虚谨慎,这也是在修炼职场心态,自己为面子图一时之快并非明智之举。

待时机成熟才是我们发力之时。